На фоне в целом стагнирующей экономики продуктовый ритейл показывает положительную динамику — крупнейшие розничные компании рапортуют о росте собственных сетей и используют кризисные возможности для активной экспансии в регионы. При этом розница сталкивается с серьезными кадровыми проблемами: по результатам исследований рынка труда, до конца года в России будет открыто около 2,5 тысячи новых магазинов, что потребует привлечения большого числа опытных управленцев. Найти их -зачастую серьезная проблема. Эмиль Багиров, директор Приволжского дивизиона федеральной торговой сети «Пятёрочка», рассказал о том, где искать кадры растущему ритейлу.

Эмиль, насколько остра кадровая проблема для вас и в целом в регионах?

- В 2013 году «Пятёрочка» начала «перезагрузку», изменилась бизнес-концепция, структура управления - полномочия в управлении магазинами из центра были переданы на места. Результат не заставил себя ждать: показатели выросли фактически в два раза. Для сохранения динамики компании нужны динамичные и нацеленные на результат региональные менеджеры. При этом мы видим, как сильно дифференцирован уровень компетенции соискателей на руководящие должности в разных регионах. Это обусловлено разной степенью развития бизнеса, проникновения передовых технологий в различных частях страны. Это общероссийские реалии, и проблемы с поиском руководителей в регионах испытывают компании разного профиля. Отчасти кадровый голод связан и с возрастом российской экономики: управленческого опыта недостаточно, его просто негде было взять, ведь российскому бизнесу от силы 25 лет, и то первые 5-10 лет спишем на попытки найти свою нишу на рынке.

Неужели это актуально и для компании, которая развитие собственных сотрудников ставит в приоритет?

- «Пятёрочка» имеет преимущество за счет роста внутренних кадров: не единичны примеры, когда динамично развивающиеся менеджеры из столичного региона успешно «приживаются» и демонстрируют отличные результаты. Но в условиях, когда компания открывает около 30 новых торговых точек по всей стране еженедельно, мы сталкиваемся с тем, что внутренних резервов не хватает.

Такой же бурный рост планируется и в Приволжском дивизионе?

- На конец этого года число торговых точек в дивизионе планируется увеличить более чем на 50% по сравнению с прошлогодними показателями. Дальнейшие планы подразумевают ускоренное развитие в тех регионах, где у нас еще недостаточная плотность присутствия. Я имею в виду Башкортостан и Удмуртию. Количество универсамов «Пятёрочка», например, в Башкирии в 3,5 раза меньше, чем в Татарстане, а население там больше.

При таких темпах и ограниченных внутренних ресурсах, наверное, приходится искать грамотных управленцев на внешнем рынке? Каково соотношение внешних и внутренних кандидатов, претендующих на руководящие должности?

- Пятьдесят на пятьдесят. И это большой вызов для нас: мы находимся в постоянном поиске управленцев, как внутри компании, так и на внешнем рынке. Например, может быть такая ситуация: сейчас в дивизионе нет открытых вакансий для управленцев, но уже через месяц-полтора будут открыты новые магазины, из которых в будущем сформируют новые кластеры (объединение 30-80 универсамов), а значит — нам потребуются готовые к активной работе руководители.

Какими компетенциями должны обладать директора кластеров?

- Нам нужны люди с высоким горизонтом планирования, яркие, динамичные, которые могут взаимодействовать с властями, поставщиками, подрядчиками и полностью управлять немаленьким коллективом в территориально распределенной компании. Директор кластера имеет весь необходимый набор полномочий и несет полную ответственность за бизнес в регионе, поэтому наш «идеальный кандидат» должен быть мобильным, проактивным, стремящимся к развитию, несмотря на внешние ограничения среды. Еще одним важным качеством является готовность к переезду: часто случается, что требуется опытный управленец на новой территории – чтобы начать работу в регионе и обучить новых менеджеров технологиям работы федеральной сети.

Из каких сфер могут выйти успешные руководители для ритейла?

- Личностные качества и навыки, которые интересуют нас в потенциальных управленцах, востребованы в любой сфере - в строительстве, непродуктовом ритейле, в страховом бизнесе, в банковской деятельности. Поэтому мы готовы рассматривать кандидатов на должность директоров кластера даже из сфер, которые никак с торговлей не связаны. О том, как устроена розничная торговля, все кандидаты узнают в процессе стажировки: мы погружаем их в работу магазинов, даем попробовать себя в различных должностях - от кассира до директора магазина, для того что бы они прочувствовали все бизнес-процессы и уже потом смогли применить эти знания при дистанционном управлении.

А что успешно прошедшие отбор кандидаты получают взамен? Какая у вас система мотивации?

- Материальный стимул — не самое главное, что влияет на решение перейти на работу в «Пятёрочку». В первую очередь наши сотрудники получают широкие полномочия, возможность принимать решения и управлять бизнесом, очень быстро видеть результат своей работы и корректировать тактику. Это – главная мотивация для активных и воодушевленных своей работой управленцев. Заработная плата и соцгарантии стоят на четвертом-пятом месте в мотивационном рейтинге, хотя, конечно, у нас есть хорошие социальные пакеты для руководителей и их семей, мы, например, полностью компенсируем затраты на переезд в регионы.

Вам самому, наверное, приходилось не раз переезжать?

- С начала работы в торговой сети «Пятёрочка», с 2008 года, я четыре раза менял место жительства и работы — Тула, Липецк, Самара, Казань. Я начинал с достаточно высокой позиции - супервайзора в подмосковном подразделении сети. К тому времени я уже имел опыт работы в федеральным продуктовом ритейле, в компании «Копейка», которая впоследствии была интегрирована в сеть «Пятёрочка». Потом я отвечал за развитие «Пятёрочки» в Туле, где на момент моего прихода был только один магазин, и в Калуге. В 2013 году стал операционным директором Центрально-Черноземного дивизиона — а это уже 10 областей присутствия. В начале 2015 года перешел на работу в Волжский дивизион, объединяющий Самарскую, Оренбургскую, Ульяновскую, Пензенскую области, Удмуртию, Башкортостан и Татарстан. После того, как число универсамов превысило 1 000, дивизион был разделен на два – Приволжский и Волжский. Мне доверили руководство Приволжским дивизионом, где у нашей команды большие планы.

Это означает, что вас ждет еще больше работы. Что заставляет вас продолжать работать в таком безумном, на взгляд многих, темпе? 

- Я отношусь к своей работе как собственник бизнеса, мне действительно важно, чтобы в моем дивизионе все работало, как часы. Я вижу горящие глаза сотрудников и понимаю – им так же, как и мне, не все равно, как работает торговая сеть. Я вижу, как люди растут и развиваются, принимают решения, каждый день стремятся сделать больше, чем вчера, быть эффективнее. Это дает силы двигаться вперед – к лидерству на рынке.